在愛丁堡上學(xué)的時候,我和朋友總喜歡順著王子街一路逛下去,H&M,ZARA,Topshop,這些對學(xué)生黨來說已經(jīng)算很便宜了,但是居然有家店比H&M還便宜,那就是Primark。
Primark在王子街上有兩家店。每家都有好幾層。讓人印象深刻的首先是它的SKU非常多,衣帽鞋包、內(nèi)衣配飾、家居用品樣樣俱全,和ZARA等快時尚品牌相比,像個大超市。更讓人驚嘆的當(dāng)然就是它的價格了,一件針織衫大概只要5、6磅,一套家居服不到10磅,一個指甲油只要1磅,簡直比淘寶還便宜,各種膚色的阿姨們都在里面挑挑揀揀。
那么這個品牌到底是什么來頭?為什么能在寸土寸金的高街賣這么便宜?
從“廉價”到“時尚又便宜”,Primark擴張之路
Primark發(fā)源于愛爾蘭,在愛爾蘭叫Penneys。在1969年成立之初,它的核心競爭力就是低價,市場定位是 “family safe fashion”,主要面向?qū)r格敏感的低收入人群。之所以能做到低價,是因為它省去了經(jīng)銷商這些中間環(huán)節(jié),同時把門店主要開在租金低的偏遠地區(qū)。這個階段Primark主要在愛爾蘭本土發(fā)展。
在發(fā)展了一段時間后,從80年代到千禧年,Primark開始通過收購其他品牌門店進入核心商圈,從單純的折扣店轉(zhuǎn)型成主流的時尚零售商。雖然在主流市場的競爭策略仍是低價,Primark在裝修、服裝款式、消費體驗和店內(nèi)服務(wù)等方面都營造出年輕時尚的氛圍,努力提升自己的品牌形象,目標(biāo)人群也變成了想要追求時尚但收入不高的年輕人群。
這段時間也是Primark在英國大規(guī)模擴張的階段。1984年,Primark從Woolworth手里收購了五家門店;1995年,以2000萬英鎊全面收購BHS旗下one-up在英國的16家大型門店,共20萬平方英尺,且大部分在倫敦地區(qū);1999年和2000年,從Co-Op和C&A分別收購了11家門店;2005年,Primark母公司ABF收購了Littlewoods的120處物業(yè)地產(chǎn),把41家門店轉(zhuǎn)移到Primark。
從Primark 2007年在倫敦牛津街開設(shè)旗艦店的盛況,可以看出英國人對這個品牌有多愛。開店當(dāng)天早上,有三千多人排隊,中間還發(fā)生了擁擠踩踏事故。開業(yè)才十天就賣出了100萬件睡衣。
在英國發(fā)展之后,Primark從2006年起開始進入國際市場。尤其在金融危機期間,低價的Primark成為廣大人民的心頭好,在危機結(jié)束后也仍然受到大家的歡迎。現(xiàn)在他們已在西班牙、荷蘭、美國等8個國家開設(shè)了超過90家門店。
把“薄利多銷”做到極致,Primark的經(jīng)營策略
可以說,Primark就像時尚零售里的Ryanair(廉航代表),Lidl或者Aldi(德國兩大平價超市),把“平價”這一點發(fā)揮到了極致。根據(jù)野村證券的數(shù)據(jù),英國Primark的產(chǎn)品均價是3.7磅,不到H&M的一半,僅為M&S的三分之一。
之所以能定價低,是因為Primark有非常高效的供應(yīng)鏈。一般快時尚的供應(yīng)鏈分為兩大部分,基本款放在亞洲生產(chǎn),整個設(shè)計、生產(chǎn)、運輸過程控制在三個月內(nèi);潮流款則就近在土耳其等東歐國家生產(chǎn),整個過程在兩個月內(nèi)。在這種模式的基礎(chǔ)上,Primark又進一步做到了三點:
首先,在款式上反應(yīng)更快。Primark的主管曾說,H&M會提前兩年預(yù)測時尚,Primark則只提前六個月,快速復(fù)制大牌的款,生產(chǎn)什么就賣什么,減少倉儲。
第二,在款式、布料的選擇上更標(biāo)準(zhǔn)化。雖然宣稱面向年輕人,但Primark賣得最好的永遠是適合全年齡段的基本款,比如背心,運動褲等,更高的標(biāo)準(zhǔn)化意味著更高的效率和更低的成本。
第三,薄利多銷。這是一個相互的過程,Primark通過建立巨大的商店、壓低利潤來增加銷量,當(dāng)訂單量足夠大之后又能從供應(yīng)商那里得到更低的價格。Primark多次霸氣表示自己是個走量至上的公司,”我們一年賣3億多雙襪子,1.5億件襯衫,沒什么天花板。”
低價會讓消費者買得比平時更多——這一點也不難理解,當(dāng)你在一個巨大的Primark里面逛來逛去,發(fā)現(xiàn)所有東西都那么便宜,很難不一口氣花個二、三十磅,心里覺得特別劃算,不管買回來的東西是不是用兩次就扔了。
在這種薄利多銷的策略下,Primark的坪效成了時尚品牌及一些百貨自有品牌中最強的那個。現(xiàn)在他們在全球10個國家有近300家店,平均每月每平方英尺的銷售額達到488英鎊,是H&M的1.6倍,超過梅西百貨四倍,超過J.C.Penney的五倍。
當(dāng)然,除了壓低利潤,Primark在節(jié)省成本方面還有其他的手段,比如不做電商,因為做電商會增加運輸成本;比如節(jié)省人力成本,店內(nèi)的店員很少;還比如基本不做廣告,完全依靠口碑傳播。
不過Primark近年也遇到了一些問題。首先是供應(yīng)鏈勞工丑聞,為了彌補品牌形象,Primark花了140萬美元用來救助、補償勞工,在過去兩年檢查了2000多家供應(yīng)商工廠。
除了供應(yīng)鏈勞工的問題,Primark也受到了英鎊貶值影響,因為他們和亞州供應(yīng)商的交易都需要使用美元。2016年P(guān)rimark的總收入是59.49億英鎊,總體收入增加了11.25%,但同類銷售比(like-for-like sales)減少了2.5%,說明新增的收入主要是來自新開設(shè)的店鋪。有分析認為,英國脫歐會對Primak這樣這樣的平價品牌帶來更大的影響,這些品牌需要投入更多廣告讓消費者相信他們在品質(zhì)和設(shè)計上能做得更好。
梳理了Primark的軌跡,我們也不禁思考,國內(nèi)是否也能出現(xiàn)這樣的品牌呢?如果從品牌打造的角度來看,國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)者可以借鑒這種快時尚、全品類、依靠口碑傳播的模式。但是從分銷渠道的角度來看,由于國內(nèi)的服裝行業(yè)是以多級分銷為主,這種薄利多銷的模式較難進行,背后需要花費較長的時間和資金整合渠道。