美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計等方面一直在追趕國際品牌，也不缺乏勇氣，但仍存在明顯差距且不盡如人意。其實美邦的思維是超前的，是值得肯定的，但它有點兒搞不清楚自己到底想做什么。傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)并不是如周成建所說的是否有壯士斷腕的決心。而是在轉(zhuǎn)型中是否能夠保持本心，不急功近利，看準形勢，找準自己的準確定位，踏實走好自己的路，或許才是成功的關(guān)鍵。周成建所在的服裝業(yè)更是一個需要用工匠精神靜下心來打造的產(chǎn)業(yè)，美邦能否在工匠精神的指引下再創(chuàng)輝煌，或許只有未來才能證明一切
美特斯邦威(以下稱“美邦”)董事長周成建最近有些尷尬。一邊剛作為李克強總理召開座談會的座上賓建言獻策，一邊作為曾經(jīng)創(chuàng)造過本土休閑服飾輝煌的企業(yè)，遭遇了上市7年以來的首次虧損。2015年，集團預計全年將虧損3億-4.5億元。公司將主要原因歸于2015年加盟渠道經(jīng)營調(diào)整仍滯后于直營渠道，加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。
在業(yè)內(nèi)人士看來，美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計等方面一直在追趕國際品牌，也不缺乏勇氣，但仍存在明顯差距且不盡如人意。“其實美邦的思維是超前的，是值得肯定的，但它有點兒搞不清楚自己到底想做什么。”
美邦所謂的創(chuàng)新，其實是“過度試錯”。引用“雙創(chuàng)”時代的一句流行語形容就是：“先驅(qū)”與“先烈”往往就一步之遙。不走尋常路的美特斯邦威如今已“泯然眾人”。
深交所的7年之癢
無論在乎不在乎，事實就擺在那里，美邦服飾將以全年虧損的成績送走即將過去的2015年。3億-4.5億元的數(shù)字，雖然僅僅是預估，但從美邦前三季度已經(jīng)做實的業(yè)績看來，這種預估的結(jié)果很難改變，唯一不能確定的只是虧多少的問題。
這是美邦上市后的第七個年頭，也是上市后的首次年度虧損，如果類比在婚姻中則是“七年之癢”，陷入危機。雖然近來的美邦也頗為活躍，冠名人氣綜藝節(jié)目“奇葩說”，推出“有范”APP，集團還計劃募資42億元發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)，但一系列的大動作沒有為美邦帶來實在的銷量增長。
今年上半年，美邦在主營業(yè)務(wù)收入上，雖然直營店同比增長5.09%，但是加盟店卻同比大跌20.51%。毛利上，直營店同比微跌2.41%，加盟店大跌28.02%。美邦方面表示，加盟商貨品預訂額的下降，導致加盟店收入大跌。
實際上，美邦在幾年前日子過得還不錯。2008年，周成建將以代工起家的美邦送進了深交所。那一年，周成建也在當年的胡潤服裝富豪榜上以擁有170億元財富成為中國服裝富豪的新首富。上市后美邦的路一直走得不錯，甚至打敗了早期進入中國市場的真維斯、班尼路等休閑服裝品牌。在中國加速城市化的背景下，得益于低廉的價格和快速擴張，周成建喊出了“2011年上半年凈利潤增長600%”的目標，而最后其全年營收確實也達到99.45億元，凈利潤12.06億元。
然而就在那時，互聯(lián)網(wǎng)大幕拉開，一邊是ZARA、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌開始發(fā)力中國市場，另一邊是淘品牌隨網(wǎng)購發(fā)展而勃興。這也讓雄心勃勃的美邦迷失了方向。據(jù)悉，2009年底，美邦服飾庫存僅9億元，2010年底陡增至25億元，到了2011年更是攀升至30億元，直至2012年遭遇庫存危機，業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。在高額的庫存壓力下，銷量并沒有想象中的增長。
2008年美邦為拓展新消費群而斥重金打造的ME&CITY開出了面積上千平方米的獨立旗艦店，但激進的開店以及模糊的品牌定位，很快讓這個新品牌陷入了困境。ME&CITY在2012年關(guān)閉了位于上?；春Ｂ返?000平方米店面，在2014年撤離了北京王府井。不過，由于定位不清、一味追求大店模式等失誤，MC并未達到預期的效果，以致現(xiàn)在業(yè)內(nèi)都普遍認為MC是美邦的一個敗筆。對此，周成建也曾公開承認過自己的決策失誤。
在今年剛過去的“雙11”，美邦的表現(xiàn)也不盡如人意。天貓女裝品牌“雙11”交易指數(shù)排行榜美邦未進前十，男裝品牌交易指數(shù)排行榜美邦勉強擠入前十，位列第十名，美邦的老對手森馬服飾排在第五名。
銷售的不振也反映在財報中。根據(jù)美邦公布的2015財年前三季度財報，前三季度公司實現(xiàn)營收43.28億元，與上年同期相比下降7.8%;歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤虧損1.77億元，比上年同期暴跌178.12%。公司認為原因在于2015年加盟渠道經(jīng)營調(diào)整仍滯后于直營渠道，加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。實際上，在2011年實現(xiàn)12.06億元的凈利潤后，美邦的業(yè)績就開始逐年下滑。
失敗的轉(zhuǎn)型四部曲
整理美邦這幾年在轉(zhuǎn)型上所作出的嘗試不難看出，其在快時尚、電商化、O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)APP等方面的轉(zhuǎn)型嘗試都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應(yīng)鏈、渠道等各個方面，也就是說并沒有解決本質(zhì)問題，所以才在轉(zhuǎn)型道路上越走越不暢快。
2006年ZARA、H&M進入中國市場之后，其迅速以時尚、個性、高性價比大肆瓜分中國服裝市場份額，美邦發(fā)展出現(xiàn)危機。美邦的應(yīng)對之策是模仿ZARA的運作模式，也進行快時尚發(fā)展，以彼之道還施彼身。但是對于美邦而言，此轉(zhuǎn)型心有余而力不足。
進行快時尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成，但是美邦的速度大概在70天。在時間上美邦已經(jīng)差了一大截，當美邦的服裝上市，潮流風向或已發(fā)生改變。此外，美邦以加盟代理制為主，在這種代理機制下，通常是加盟店向美邦進行訂貨，而加盟店為了減少銷售風險，往往只局限于訂購暢銷款，這造成美邦制作的一些個性化服裝難以分銷，加重了公司庫存。
美邦只是一味模仿快時尚的表面經(jīng)營，而沒有在供應(yīng)鏈上做出有效、深入地調(diào)整，是其快時尚轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵。
緊接著，凡客誠品發(fā)展火爆一時，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因為垂直電商具有輕資產(chǎn)、輕渠道、低庫存的特點，能夠幫助美邦實現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。于是美邦開始率先開始進行電商化轉(zhuǎn)型，2010年12月，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線?？墒屡c愿違，美邦的邦購網(wǎng)并沒有為公司業(yè)績發(fā)展帶來較多起色，反而加劇了公司渠道的內(nèi)斗。
在2008年后，美邦致力于擴大直營店數(shù)量，由于直營店和加盟店所獲得的折扣不同，直營店和加盟店已經(jīng)形成了較為激烈的內(nèi)部競爭，而電商的折扣更低，這進一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存進一步增加。
注重渠道擴張，但沒有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢，使各渠道形成協(xié)同效應(yīng)，是美邦在電商轉(zhuǎn)型中“起了大早，趕個晚集”的根本。
在電商業(yè)務(wù)發(fā)展平平的情況下，美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并向O2O邁進。2013年美邦開始在全國興建O2O體驗店。其O2O體驗店的特色是將城市特色與店鋪升級改造結(jié)合在一起，打造情景式購物體驗，而且店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務(wù)外，還都設(shè)置了休閑區(qū)，提供咖啡小食。但是美邦在體驗店中花費了如此多的心思，消費者還是不買賬，兩年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥。
這主要是由于美邦沒有掐中消費者的需求點，對于消費者而言，到實體店逛空間感非常重要，如果門店不大，服裝款式不多，即使再多休閑服務(wù)也難留住消費者步伐。雖然O2O模式的確是當前服裝企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向，但鮮見成功案例，美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原，只不過花費的代價也較大。
就在同一年，美邦布局童裝領(lǐng)域，推出MC kids和MOOMOO童裝，但彼時市場上的奢侈品牌、快時尚品牌甚至女裝品牌都開始涉足童裝。所以直到今年，美邦的童裝銷售額也只在3億元左右。
在嘗試O2O轉(zhuǎn)型之后，美邦又將目光轉(zhuǎn)移至移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上，大力發(fā)展APP。2015年4月，有范APP隆重出場，有范APP是一個穿衣配搭平臺，并支持一鍵購買，與美國時裝混搭APP Polyvore有頗多相似之處。這款APP在營銷方面不遺余力，冠名了熱門網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目“奇葩說”，然而即便是在這檔深受90后喜愛的節(jié)目中大肆投入廣告，也難以為有范APP帶來有效支撐，截至10月APP下載量僅為20多萬。
有范APP失敗的原因主要是難以引導時尚風潮，對時尚達人、買家、品牌商的聚合力不強，生態(tài)鏈尚未完善。
一位接近美邦的業(yè)內(nèi)人士表示，美邦犯了創(chuàng)新過度的毛病，即轉(zhuǎn)型焦慮癥。美邦繁多的產(chǎn)品線，看似一直在創(chuàng)新，其實是在重復，搞內(nèi)部消耗。“這是很嚴重的自我消耗，精力、資金、設(shè)計研發(fā)能力有限，這么多的產(chǎn)品線浪費了很多資源。反觀森馬，一直深耕童裝市場，童裝品牌在集團內(nèi)營收已接近一半。”同時，該業(yè)內(nèi)人士還認為，美邦犯了“大企業(yè)病”。“在一二線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力，不甘心，非要當貴族，在三四線城市又缺乏性價比，消費群體逐漸流失。”
前路莫測
中華商業(yè)信息中心發(fā)布的研究報告顯示，我國服裝市場依舊處于磨礪期，服裝銷售增速繼續(xù)呈現(xiàn)放緩態(tài)勢，品牌發(fā)展、渠道建設(shè)、模式創(chuàng)新等方面繼續(xù)在變革的道路上探索。
據(jù)有關(guān)專家介紹，目前我國服飾企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向主要有三個。其一，走國際化發(fā)展道路，向國外拓展市場;其二，通過發(fā)展高端定制業(yè)務(wù)，以提高產(chǎn)品附加值;其三，進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，擴大銷售渠道，增強品牌影響力。
按照周成建曾經(jīng)的理念，美邦應(yīng)該屬于第三種轉(zhuǎn)型路徑，即把互聯(lián)網(wǎng)用于紡織服裝行業(yè)的全流程：在銷售端，利用互聯(lián)網(wǎng)積累的大數(shù)據(jù)，更加精準地判斷未來流行趨勢;在生產(chǎn)端，利用互聯(lián)網(wǎng)提高車間效率，并實現(xiàn)服裝的個性化定制。但目前看來，這一進程并不順利。
中投顧問董事、研究總監(jiān)郭凡禮表示，美邦主動下調(diào)融資額度表明公司當前仍處于“寒冬期”，情況不容樂觀。其實如果將時間推后兩三年，美邦業(yè)績不佳也不足為奇，因為整個大環(huán)境都較為惡劣，絕大部分服裝企業(yè)庫存高企、銷售乏力，但是現(xiàn)在服裝市場已經(jīng)逐漸回暖，許多服裝類上市公司的業(yè)績都出現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，如森馬、報喜鳥、雅戈爾等今年1-9月業(yè)績大增，但是反觀美邦，其業(yè)績虧損高達1.77億元。“美邦進入了‘更年期’，必須痛定思痛，迎合主力消費者發(fā)展核心品牌。”
其實，就像周成建在今年年初所說：“轉(zhuǎn)型一定是痛苦的。”但是，傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)并不是如周成建所說的是否有壯士斷腕的決心。在轉(zhuǎn)型中是否能夠保持本心，不進功近利，看準形勢，找準自己的準確定位，踏實走好自己的路，或許才是成功的關(guān)鍵。如此，便可借用周成建的那句：“如果沒有這些，冬天會越來越冷，如果有，我認為春天會越來越快到來。”周成建所在的服裝業(yè)更是一個需要用“工匠精神”靜下心來打造的產(chǎn)業(yè)，美邦能否在工匠精神的指引下再創(chuàng)輝煌，或許只有未來才能證明一切。
